Scheitern von ERP-Transformationen vermeidenProzessperspektive darf nicht zu kurz kommen

Die Modernisierung eines ERP-Systems oder die Einführung einer neuen ERP-Lösung sind keine einfachen Aufgaben. Viele ERP-Projekte bringen deshalb auch nicht den gewünschten Erfolg. In der Praxis sind es vor allem fünf Gründe, die eine erfolgreiche ERP-Transformation verhindern – allen voran, dass die Prozessperspektive zu kurz kommt.

Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre ERP-Lösung zu modernisieren oder abzulösen. Handlungsbedarf besteht etwa, wenn die Software aktuelle Anforderungen nicht mehr abdeckt. Darüber hinaus machen auch zu hohe IT-Kosten, häufige Systemausfälle oder eine große Anwenderunzufriedenheit häufig eine ERP-Transformation erforderlich.

Zunehmend haben Unternehmen deshalb in letzter Zeit ERP-Transformationen gestartet. Einige Projekte wurden aber bereits gestoppt und viele andere haben nicht den gewünschten Erfolg gebracht. Dafür gibt es mehrere Gründe:

• Verzicht auf Change-Management-Prozess: Viele Unternehmen übersehen, dass jede ERP-Transformation auch einen Change-Management-Prozess erfordert. Die unternehmensweiten Änderungen, die infolge einer ERP-Transformation auftreten, betreffen gleichermaßen Mitarbeiter, Prozesse, Kunden, Technologie, Datenmanagement und Risikomanagement. Ohne Berücksichtigung dieser weitreichenden Auswirkungen ist keine erfolgreiche Implementierung gewährleistet.
• Keine klare Spezifikation des Projektumfangs: Oft wird zu wenig Zeit für die Spezifizierung des konkreten Projektumfangs aufgewendet, auch hinsichtlich der angestrebten Ergebnisse. Alle Beteiligten sollten sich immer über die mit einer ERP-Transformation verbundenen Ziele im Klaren sein. Vor allem müssen die beabsichtigten Optimierungen bei den Kernprozessen exakt definiert werden.
• Direkter Start mit der praktischen Umsetzung: Ein großer Fehler ist es, direkt mit der praktischen Umsetzung zu beginnen, anstatt im Vorfeld alle relevanten Stakeholder in das Projekt einzubinden. Dazu gehören Verantwortliche für die Kernprozesse, Fachexperten oder ERP-Berater. Gemeinsam müssen sie definieren, wie die Prozesse in Zukunft gestaltet sein sollen, zum Beispiel in den Bereichen Supply-Chain oder Procurement. In der Regel ist für diese Tätigkeiten bei einer ERP-Neueinführung ein Zeitraum von drei bis vier Monaten anzusetzen. Erst dann macht es Sinn, mit der konkreten ERP-Einführung zu starten.
• Keine Analyse der Prozessdaten: Auch wenn eine Untersuchung der Prozessdaten unterbleibt, ist der Projekterfolg gefährdet. Eine exakte Analyse vorhandener Prozesse ist die Grundvoraussetzung für eine effiziente ERP-Transformation. An diesem Punkt kommt das Process Mining ins Spiel. Eine Process-Mining-Lösung zeigt, wie ein Prozess im IT-System tatsächlich abläuft. Sie kann dazu beitragen, Schwachstellen in den Geschäftsabläufen zu identifizieren und die Gründe dafür zu erkennen. Auf dieser Basis kann ein Unternehmen dann Verbesserungspotenziale ermitteln. Sie dienen als Grundlage für die detaillierte Konzeption des Projektplans für die ERP-Transformation – und damit letztlich für eine ERP-Lösung, die Prozesse optimiert, die Effizienz steigert und Kosten reduziert.
• Unzureichende Tests: Wie bei jedem Projekt dürfen Unternehmen auch bei ERP-Transformationen umfassende Tests zur Qualitätssicherung nicht unterlassen. Allerdings unterbleibt oft ein Testen einzelner Komponenten, um herauszufinden, ob sie wie beabsichtigt funktionieren. Auch Integrationstests oder End-to-End-Prozesstests zur Ermittlung von Diskrepanzen oder Problemen werden vernachlässigt. Nicht zuletzt führen Unternehmen häufig auch die zwingend erforderlichen Benutzerakzeptanz-Tests unter Einbezug von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Rollen an verschiedenen Standorten nur unzureichend durch.

„ERP-Transformationen dürfen nicht nur aus einem technischen Blickwinkel betrachtet werden. Bei solchen Projekten geht es immer auch um Prozesse und fachliche Themen. Deshalb müssen die Fachabteilungen in die Migration involviert werden. Es braucht eine enge Zusammenarbeit von Business und IT“, erklärt Gerrit de Veer, Senior Vice President MEE (Middle and Eastern Europe) bei Signavio.

Signavio