Flexible Planung, Budgetierung und Forecasting für das „C-Level“ Operative Unternehmensplanung braucht den Masterplan

Planung, Budgetierung und Forecasting nehmen unter den betriebswirtschaftlichen Prozessen eine Sonderstellung ein. Sie erfordern ein hohes Maß an individuellen Freiräumen, Weitblick und Flexibilität. Es gilt, viele verschiedene Teilpläne zu konsolidieren. Viele Abteilungen auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Viele individuelle Interessen zu berücksichtigen. Verschiedene Planungshorizonte zu integrieren – strategisch, taktisch, operativ.

Flexibel bleiben

Je detaillierter und spezifischer ein Unternehmen seine nächsten operativen Schritte planen kann, desto effektiver können alle zur Verfügung stehenden Ressourcen auf die strategischen Zielsetzungen ausgerichtet werden. Doch die operative Planung unterliegt speziellen Gesetzmäßigkeiten. Ist im Bereich der Finanzplanung der Rückgriff auf Standards noch am ehesten möglich, finden sich beispielsweise bei der Absatz-/Umsatzplanung oder der langfristigen Produkt-, Kapazitäts- und Projektplanung in der Praxis gänzlich unterschiedliche Vorgehensweisen. Diese mit einem starren Planungsansatz erschlagen zu wollen, funktioniert lediglich auf dem Papier. In der Realität meist aber nicht.

So individuell wie Unternehmen organisiert sind, so individuell ist auch das jeweilige Aufgabenspektrum in Marketing, Produktion, Vertrieb, Personal etc. Da der Planungsprozess aufgrund seiner Bedeutung für alle Unternehmenstätigkeiten ein kritisches Momentum darstellt, liegen in der Entstehungsphase nicht selten die Nerven blank. Missstände in der Planungskultur werden befeuert: Langwierig und schlecht aufeinander abgestimmte Bottom-up- und Top-down-Runden verschwenden Ressourcen.

Aktuelle Entwicklungen des laufenden Jahres werden nur unzureichend berücksichtigt, da Budgetierungsprozesse meist früh im Jahr beginnen. Uneinigkeit bei der Definition von Inhalten und Kennzahlen erschweren die Vergleichbarkeit von Ergebnissen. Die Wertschöpfungsketten werden zu Lasten hierarchischer Organisationsstrukturen vernachlässigt. Ein übergewichtiges Sicherheitsdenken hemmt die kurzfristige Flexibilität der Planungsbeteiligten. Um nur einige Stolperstricke zu benennen, die das „Planungsleben“ erschweren.

Zu den internen kommen meist noch externe Faktoren hinzu: Die Volatilität der Märkte, neue Vertriebswege und Lizenzmodelle sowie Veränderungen im Informations- und Kommunikationsverhalten. Trends entstehen, verändern und etablieren sich genauso schnell wie manche von ihnen auch wieder verschwinden. Nicht erst seit gestern stehen nahezu unbegrenzte Möglichkeiten zu Verfügung, sich über Produkte jeglicher Art zu informieren, zu vergleichen und weltweit zu kaufen. Das macht das gedankliche Vorwegnehmen von Entwicklungen immens schwierig.

Das Letzte, was „Planer“ in diesem Spannungsfeld brauchen, ist ein Planungssystem, das für weitere zusätzliche Belastungen sorgt und durch ein starres, vordefiniertes „Software- und Prozess-Korsett“ praxistaugliche Planungslösungen verhindert.

Trumpfkarte Individualisierung

Bei der Operationalisierung von Teilplänen ist es essentiell, dass Fachabteilungen ganz spezifische, auf Ihre Fachbereiche zugeschnittene, Planungslösungen an die Hand bekommen. Da Vertriebs- und Produktionsmitarbeiter, Marketing-Mitarbeiter oder „Personaler“ von Haus aus meist keine Controlling-Experten sind, muss eine Planungsapplikation die tatsächlich gelebten Prozesse in einer Abteilung so detailliert wie möglich abzubilden imstande sein.

Auch müssen die relevanten Datenquellen, wie beispielsweise das CRM-, das ERP- oder das Content-Management-System sowie weitere Speziallösungen, schnell und einfach an das Planungssystem angeschlossen werden können, damit die Fachanwender mit den für sie wichtigen und vertrauten Daten arbeiten können. Nur so lassen sich Berührungsängste mit dem Thema „Planung“ im Allgemeinen und mit der Planungslösung im Speziellen abbauen und echter Mehrwert erzeugen.

Planungssysteme für operative Planungsprozesse müssen im Stande sein, bestehende Datenmodelle schnell zu überarbeiten, neue Faktoren aufzunehmen oder neue Modelle mit Anbindung bisher nicht berücksichtigter Datenquellen zu erstellen. Darüber hinaus müssen sie im Frontend-Bereich Applikationen für alle Planungsbeteiligten bereitstellen, die den Zugriff auf Teilpläne jederzeit gewährleisten (stationär, per Web und mobil) und eine dezentrale Zusammenarbeit mittels kollaborativer Funktionen ermöglichen.

BI-Fünfkampf

Diese Anforderungen an ein modernes Planungssystem bedeuten enorme Anforderungen an die zugrundeliegende Business-Intelligence-Architektur. Denn es gilt, den gesamten BI-Fünfkampf zu berücksichtigen:

Datenmanagement & Datenmodellierung: Datenmodelle müssen agil angepasst und zu einer Gesamtlösung integriert werden können – unter Berücksichtigung bestehender Vorsysteme und Infrastrukturgegebenheiten.

Data Governance & Datendistribution: „Planer“ müssen in einer einheitlichen Planungsanwendung miteinander verbunden und entsprechend ihrer Zuständigkeiten mit Berechtigungen ausgestattet sowie ein Planungs-Workflow etabliert werden. Auch die zuverlässige Datenqualität muss stets gewährleistet sein.

Dateninteraktion: Planungssysteme müssen Anwendern die Möglichkeit bieten, zu jeder Zeit einen Überblick über den Planungsstatus zu erhalten und neue Erkenntnisse in bestehende Planungsmodelle einzufügen – stationär, per Web oder mobil.

Nur wenn alle fünf Bereiche nahtlos ineinandergreifen und in einer einheitlichen Planungsapplikation gebündelt werden, kann ein Planungsprozess ganzheitlich in einem Workflow mit Kontrollinstanzen abgebildet werden – unter Berücksichtigung unterschiedlicher Bedürfnisse der Fachabteilungen und ohne die „Single Version of Truth“ zu gefährden. Dies schafft die nötige Flexibilität und Agilität, individuelle Rahmenbedingungen zu adaptieren. Denn kaum ein Planungsprozess gleicht dem anderen.

Natürlich ist es wichtig, dass Daten aus den operativen Teilplänen ihren Niederschlag in einer Plan-GuV oder Bilanz finden. Doch dieser Detaillierungsgrad alleine ist für die operative Planung nicht ausreichend, um mit der notwendigen Agilität auf erste Anzeichen einer Planabweichung reagieren zu können.

Das Zusammenspiel aus operativer und strategischer Planung ist von großer Wichtigkeit. Dafür ist es notwendig, dass ein Planungssystem auf der einen Seite über die notwendigen konsistenten Funktionalitäten verfügt, auf der anderen Seite aber genug Möglichkeiten zur erforderlichen Individualisierung bietet. Somit ist die Anschlussfähigkeit an Speziallösungen, beispielsweise für die legale Konsolidierung, ebenso wichtig wie die Möglichkeit zur prozessgetreuen Abbildung der eigenen Vertriebswege.

Wolfgang Seybold

ist CEO der Cubeware Group.